Vers une transition loin du tout cession : Perspectives d’Alain Resplandy-Bernard, directeur de l’immobilier de l’État

La perspective d’une transition loin du tout-cession dans l’immobilier de l’État traduit un changement de méthode plus qu’un renoncement à vendre. L’enjeu n’est plus de traiter le patrimoine public comme une simple réserve de produits de cession, mais comme un portefeuille d’actifs à piloter : bureaux, casernes, friches, emprises foncières, bâtiments administratifs ou sites techniques doivent être conservés, rénovés, reconvertis ou cédés selon leur utilité réelle et leur coût complet.

Pour la Direction de l’immobilier de l’État, dirigée par Alain Resplandy-Bernard, cet arbitrage est particulièrement sensible dans un contexte de contrainte budgétaire, de réduction des consommations énergétiques et de transformation du travail administratif. Vendre un actif vacant ou devenu inutile reste cohérent. Vendre un bâtiment bien placé, réutilisable et nécessaire à moyen terme peut en revanche conduire l’État à se reloger plus cher, à perdre une réserve foncière rare ou à différer des travaux indispensables sur d’autres sites.

Pourquoi la stratégie du tout-cession atteint-elle ses limites ?

La cession a un avantage immédiat : elle produit une recette et évite, au moins temporairement, les dépenses de maintenance d’un immeuble inutilisé. Elle peut aussi accélérer la reconversion d’une emprise publique au profit d’un projet de logement, d’activité économique ou d’équipement local. Cette logique a sa pertinence lorsqu’un site est durablement vacant, trop coûteux à remettre en état ou mal adapté aux missions publiques.

Mais une recette de vente ne dit rien, à elle seule, de la qualité économique de l’opération. Si un ministère vend un immeuble puis loue des bureaux à proximité pour plusieurs années, le budget doit intégrer les futurs loyers, les charges locatives, les travaux d’aménagement, les frais de déménagement et les risques de renouvellement du bail. Une vente peut donc améliorer la trésorerie à court terme tout en renchérissant l’occupation immobilière à long terme.

Le raisonnement est encore plus net dans les zones où le foncier est rare. Un terrain ou un immeuble public bien desservi, à proximité d’un pôle administratif ou d’un nœud de transports, peut être difficile et coûteux à remplacer. Sa valeur ne se limite pas à son prix de marché : elle comprend sa capacité à accueillir durablement des services publics, à permettre un regroupement d’implantations ou à soutenir une opération urbaine d’intérêt général.

Quels immeubles l’État doit-il conserver, transformer ou céder ?

Il n’existe pas de réponse uniforme. Le premier filtre est l’utilité : le bâtiment répond-il à une mission actuelle ou anticipée ? Le deuxième est spatial : est-il situé dans un secteur où l’État aurait du mal à retrouver des surfaces équivalentes ? Le troisième porte sur sa capacité d’adaptation : un immeuble peut-il accueillir d’autres services après restructuration, améliorer son efficacité énergétique ou être partagé avec plusieurs administrations ?

La conservation n’implique pas l’immobilisme. Un site sous-occupé peut être densifié, mutualisé ou profondément restructuré. Des bureaux cloisonnés peuvent être adaptés à des organisations hybrides ; plusieurs petites implantations peuvent être regroupées dans un bâtiment mieux desservi ; une friche peut recevoir un équipement public, du logement de fonction ou une programmation mixte, selon son statut et les règles applicables. La meilleure décision est parfois de conserver le foncier tout en changeant complètement l’usage du bâti.

Comment comparer vente, rénovation et location sur une base économique solide ?

La décision doit reposer sur un coût global actualisé, et non sur la seule dépense d’investissement. Il s’agit de comparer, sur une période cohérente avec le projet, les décaissements liés à chaque scénario : prix ou produit de cession, travaux, frais de fonctionnement, énergie, entretien, taxes éventuellement dues, loyers, charges, coûts de déménagement et coûts de vacance. L’actualisation permet de ne pas additionner mécaniquement un euro dépensé aujourd’hui et un euro versé dans dix ans.

À titre de méthode, une administration peut établir trois scénarios : conserver en l’état, rénover et conserver, céder puis se reloger. Pour chacun, elle recense les flux annuels et les événements exceptionnels. Un bâtiment ancien peut paraître coûteux à rénover, mais devenir plus compétitif qu’une location longue s’il limite les charges énergétiques et sécurise l’implantation. À l’inverse, une rénovation lourde peut être irrationnelle si les surfaces sont durablement surdimensionnées ou techniquement inadaptées.

Le schéma pluriannuel de stratégie immobilière peut-il remplacer les décisions au coup par coup ?

Le schéma pluriannuel de stratégie immobilière, ou SPSI, est l’outil qui doit relier les besoins des administrations à la gestion de leurs bâtiments. Il ne se réduit pas à un inventaire d’adresses. Il doit cartographier les surfaces, les usages, les coûts, l’état du bâti, les échéances locatives, les obligations réglementaires et les projets de transformation des services. C’est à cette échelle que l’État peut identifier les bâtiments à libérer, les sites à conforter et les rénovations à programmer.

L’intérêt du SPSI est d’éviter les décisions isolées. Une direction locale peut souhaiter quitter un immeuble, tandis qu’un autre service public cherche des surfaces dans le même bassin de vie. Sans vision partagée, l’État cède d’un côté et prend à bail de l’autre. La programmation pluriannuelle permet aussi de phaser les opérations : libérer une première implantation, y transférer provisoirement des agents pendant les travaux d’un second site, puis arbitrer le devenir final des surfaces devenues disponibles.

Comment réduire les surfaces vacantes sans désorganiser les services ?

La réduction des surfaces ne consiste pas à appliquer un ratio uniforme à tous les services. Certains métiers exigent des archives, des guichets, des espaces sécurisés, des laboratoires, des ateliers ou une confidentialité incompatible avec de grands plateaux ouverts. L’objectif est plutôt d’éliminer les mètres carrés sans fonction claire, les doublons d’implantation et les réserves surdimensionnées, tout en maintenant la qualité de service.

La mutualisation demande une préparation concrète : calendrier de transfert des agents, compatibilité des systèmes numériques, accueil du public, restauration, stationnement, accessibilité, sûreté et conditions de travail. Dans les immeubles de bureaux, les espaces partagés doivent être dimensionnés selon la fréquentation réelle, pas seulement selon le nombre théorique de postes. Un regroupement mal préparé peut générer des travaux supplémentaires et dégrader l’usage quotidien du bâtiment.

La performance énergétique devient un autre facteur d’arbitrage. Les bâtiments tertiaires de plus de 1 000 m² sont notamment concernés par le dispositif Éco Énergie Tertiaire, avec des objectifs de réduction des consommations à différentes échéances. Les modalités déclaratives et les valeurs de référence doivent être vérifiées à la date de lecture. Rénover une enveloppe, un système de chauffage, de ventilation ou de pilotage peut réduire les charges, mais les travaux doivent être coordonnés avec la stratégie d’occupation pour éviter de rénover des surfaces appelées à être abandonnées.

Quelles règles juridiques encadrent la vente d’un immeuble public ?

L’État ne vend pas un immeuble comme un propriétaire privé ordinaire. La première question est celle de son appartenance au domaine public ou au domaine privé de l’État. Un bien affecté à l’usage direct du public ou à un service public, lorsqu’il est aménagé à cette fin, peut relever de la domanialité publique. Avant une cession, il doit en principe être désaffecté puis déclassé, afin d’entrer dans le domaine privé et de devenir cessible.

L’opération exige également une évaluation de la valeur du bien, l’analyse des règles d’urbanisme, la vérification des servitudes, des baux en cours, des contraintes patrimoniales et des obligations environnementales. Pour une ancienne emprise industrielle ou technique, la pollution des sols peut modifier fortement le prix net et le calendrier. Lorsque la collectivité envisage une acquisition, les règles de préemption ou les procédures de cession adaptées doivent aussi être examinées. Les modalités précises de publicité, de sélection de l’acquéreur et d’affectation du produit de cession varient selon l’opération et doivent être vérifiées au moment du montage.

À quoi ressemble une gestion active du patrimoine de l’État ?

Sortir du tout-cession revient à installer une logique de gestionnaire d’actifs public. Elle suppose de connaître finement le portefeuille, de hiérarchiser les travaux selon leur impact, d’anticiper les départs de locataires publics, de préserver les sites rares et d’accélérer la sortie des actifs sans avenir. La valeur recherchée n’est pas seulement financière : elle comprend la continuité du service public, la sobriété énergétique, la qualité d’usage et la capacité à conduire des projets territoriaux.

Cette approche ne dispense pas de vendre. Elle rend les ventes plus sélectives et mieux argumentées. Un actif peut être cédé parce qu’il n’a plus d’utilité, parce que le coût de sa remise à niveau est disproportionné ou parce qu’un projet local lui donnera un usage plus pertinent. Mais l’État doit alors vérifier que la solution de remplacement est financée, disponible et durable. C’est cette comparaison entre valeur de cession et coût d’occupation futur qui distingue une stratégie patrimoniale d’une politique de liquidation.