Sami Mendil prend les rênes de la direction mondiale de l’immobilier chez B & B Hotels pour soutenir l’expansion internationale du groupe finistérien

Sami Mendil prend la direction mondiale de l’immobilier de B&B Hotels afin d’accompagner l’expansion internationale du groupe. Cette fonction ne se résume pas à rechercher des immeubles : elle organise la capacité d’un opérateur hôtelier à ouvrir vite, aux bons emplacements et dans des conditions économiques compatibles avec son modèle.

Pour une enseigne d’hôtellerie économique, l’immobilier est un levier opérationnel direct. Le prix du foncier ou du loyer, la visibilité depuis un axe de circulation, le stationnement, le calendrier des travaux, la durée du bail et les autorisations administratives influencent la rentabilité future d’un établissement bien avant sa première nuit vendue.

La création d’une direction à l’échelle mondiale répond aussi à une nécessité de méthode. Chaque marché conserve ses règles d’urbanisme, ses pratiques locatives, son niveau de coûts et son tissu d’investisseurs. La mission consiste donc à fixer un cadre commun sans ignorer les réalités locales, puis à arbitrer les projets selon leur capacité à soutenir durablement l’exploitation.

Pourquoi la direction immobilière est-elle stratégique pour un groupe hôtelier ?

Un hôtel est une activité d’exploitation installée dans un immeuble très spécifique. L’exploitant ne peut pas déplacer aisément ses chambres si la demande se révèle inférieure aux prévisions, si une nouvelle infrastructure détourne les flux ou si la concurrence se renforce. Le choix du site engage donc l’enseigne pour une période longue, qu’elle soit propriétaire des murs ou locataire.

La direction immobilière intervient en amont sur la prospection, l’analyse de zone, les négociations et le montage contractuel. Elle travaille ensuite avec les équipes développement, finance, opérations, technique et juridique. Dans un projet hôtelier, la meilleure adresse commerciale ne suffit pas : il faut vérifier que l’immeuble peut accueillir le bon nombre de chambres, les circulations, les équipements de sécurité, les espaces communs et, selon le concept, des places de stationnement.

Elle a également un rôle de portefeuille. Il s’agit de comparer les villes et les quartiers, de hiérarchiser les investissements, de renouveler certains baux, de renégocier des conditions devenues trop lourdes ou de céder des actifs qui ne correspondent plus à la stratégie. L’objectif n’est pas d’accumuler des mètres carrés, mais de maîtriser un coût d’occupation supportable au regard du chiffre d’affaires potentiel de chaque hôtel.

Quelles décisions doit piloter une direction immobilière mondiale ?

La première décision est géographique : dans quelle ville, quel bassin de demande et quel micro-emplacement ouvrir ? Un hôtel près d’une gare, d’une zone d’activités, d’un aéroport, d’un parc d’exposition ou d’un axe autoroutier ne répond pas aux mêmes flux de clientèle. Le potentiel doit être observé sur plusieurs jours de la semaine et sur plusieurs saisons, en distinguant clientèle d’affaires, loisirs, groupes et événements.

Vient ensuite le choix du support immobilier. L’opérateur peut prendre à bail un hôtel construit pour lui, louer un établissement existant à transformer, acheter les murs, signer un contrat de vente en l’état futur d’achèvement (VEFA), ou s’appuyer sur un partenaire franchisé selon l’organisation du réseau. Ces structures répartissent différemment le risque immobilier, le besoin de capitaux et la maîtrise du site.

Enfin, le responsable immobilier doit sécuriser le délai. Un terrain peut paraître attractif mais être bloqué par une modification de document d’urbanisme, un permis contesté, des raccordements insuffisants ou une dépollution. La date de livraison a une valeur économique : une ouverture retardée prolonge les frais de développement sans produire de recettes.

Comment identifier un emplacement hôtelier réellement rentable ?

L’analyse commence par la demande adressable, non par la seule attractivité apparente du quartier. Une zone tertiaire peut générer un trafic fort du lundi au jeudi et peu de séjours le week-end ; une destination touristique suit une saisonnalité inverse. Il faut estimer la fréquentation possible, le prix moyen par chambre, le taux d’occupation envisageable et les revenus annexes éventuels, puis les confronter au coût complet du projet.

La concurrence doit être cartographiée précisément : capacité en chambres, positionnement, état des établissements, projets annoncés et facilité d’accès. Un hôtel récent dans une zone déjà très équipée peut connaître une pression tarifaire durable. À l’inverse, l’absence de concurrents n’est pas automatiquement une opportunité : elle peut révéler une demande insuffisante ou des contraintes d’exploitation.

L’accessibilité doit être testée comme le ferait un client. Cela inclut les accès routiers, les transports collectifs, la lisibilité de l’entrée, la dépose-minute, la livraison, la possibilité de stationner et la circulation des personnes à mobilité réduite. Les contraintes physiques de la parcelle — pente, mitoyenneté, bruit, risques naturels, servitudes, réseaux — peuvent modifier substantiellement le budget et la capacité de l’hôtel.

Quels contrats et quelles autorisations faut-il sécuriser avant d’ouvrir ?

Le montage doit être adapté au pays et à l’actif. En France, un bail commercial confère notamment un droit au renouvellement au locataire qui remplit les conditions légales, tandis que les clauses négociées déterminent la répartition effective des travaux, charges, impôts et assurances. La durée classique de neuf ans et la faculté de résiliation triennale connaissent des exceptions : la rédaction du bail et le régime applicable doivent donc être vérifiés au cas par cas.

Le contrat doit traiter sans ambiguïté la destination des locaux, les conditions suspensives, les autorisations, la livraison, les pénalités de retard, les garanties, l’indexation, les travaux du bailleur et ceux de l’exploitant. Une clause d’enseigne, d’exclusivité ou de non-concurrence peut aussi être déterminante dans un ensemble immobilier ou une zone commerciale. Le loyer facial ne suffit jamais pour comparer deux offres.

Côté administratif, un changement de destination, une construction, une extension ou une restructuration peuvent nécessiter une autorisation d’urbanisme. L’accueil du public implique en outre le respect des règles de sécurité incendie et d’accessibilité applicables aux établissements recevant du public, avec les contrôles et consultations requis. Les exigences énergétiques, environnementales et locales sont évolutives : elles doivent être confirmées à la date de montage avec les conseils compétents et les autorités concernées.

Comment harmoniser une expansion internationale sans imposer un modèle rigide ?

Une direction mondiale apporte une grille commune : formats d’hôtel, surfaces cibles, spécifications techniques, seuils de rentabilité, procédures de validation et exigences contractuelles minimales. Cette standardisation facilite la comparaison des projets et limite la répétition d’erreurs. Elle permet aussi de négocier avec des investisseurs, promoteurs et conseils qui interviennent sur plusieurs territoires.

Mais un déploiement international ne peut pas être piloté depuis un seul référentiel juridique ou immobilier. Les baux, les droits du locataire, les règles de propriété, les délais de permis, les normes de construction, la fiscalité locale et les habitudes de négociation diffèrent. L’enjeu est de centraliser la doctrine et le contrôle des risques tout en laissant aux équipes locales la capacité d’identifier les opportunités et d’alerter sur les usages de marché.

La qualité des données devient alors essentielle. Pour chaque actif, le groupe doit pouvoir suivre une même base : statut de propriété, échéances de bail, indexations, engagements de travaux, performance énergétique, dépenses d’investissement, permis, litiges et calendrier de renouvellement. Cette visibilité évite les décisions tardives sur un bail stratégique ou une rénovation indispensable.

Quelle méthode appliquer pour valider un projet hôtelier ?

Quels indicateurs permettent de piloter un portefeuille hôtelier ?

Le suivi immobilier ne doit pas se limiter au nombre d’ouvertures. La direction compare notamment le coût par chambre créée ou rénovée, le loyer et les charges rapportés aux revenus, le calendrier prévisionnel et réel, les dépenses de maintenance, l’état des baux et la consommation énergétique. Ces indicateurs sont interprétés avec les données d’exploitation : taux d’occupation, prix moyen, revenu par chambre disponible et marge opérationnelle.

Pour les actifs loués, l’échéancier des baux est particulièrement sensible. Plusieurs renouvellements concentrés sur une même période peuvent exposer le groupe à des renégociations défavorables. Pour les actifs détenus, les besoins de rénovation et les évolutions réglementaires exigent une programmation pluriannuelle. Dans les deux cas, la valeur d’un portefeuille dépend de la qualité des emplacements mais aussi de la solidité de ses engagements contractuels.

Ce que la nomination implique pour B&B Hotels et ses partenaires

En confiant une direction mondiale de l’immobilier à Sami Mendil, B&B Hotels formalise l’importance de cette fonction dans sa trajectoire internationale. Pour les promoteurs, propriétaires, foncières et investisseurs susceptibles de travailler avec le groupe, cela signifie qu’un projet doit répondre à des critères d’exploitation précis, au-delà de la seule disponibilité d’un terrain ou d’un immeuble.

Les partenaires les plus pertinents sont ceux qui apportent une faisabilité documentée : maîtrise foncière, calendrier crédible, capacité à obtenir les autorisations, niveau de prestation cohérent, montage financier clair et contrat équilibré. Un développement international discipliné repose sur cette sélection. Il vise à transformer une opportunité immobilière en hôtel exploitable, visible par sa clientèle et durablement rentable.