Covivio : une stratégie d’expansion dans le secteur hôtelier prévue pour 2025

La stratégie d’expansion dans l’hôtellerie prévue par Covivio pour 2025 place le groupe face à un exercice plus complexe qu’une simple croissance de portefeuille. Dans ce segment, la valeur d’un immeuble dépend directement de la qualité de l’exploitation : fréquentation, prix moyen des chambres, positionnement de l’enseigne, maîtrise des coûts et capacité de l’hôtel à rester attractif après plusieurs années d’usage.

Pour une foncière, se développer dans l’hôtellerie peut prendre plusieurs formes : acheter des murs, financer une restructuration, transformer un actif existant, prolonger un partenariat avec un opérateur ou arbitrer des établissements arrivés à maturité. La priorité doit être de produire des revenus durables et indexables, sans assumer seule les aléas quotidiens de l’activité hôtelière.

Que recouvre concrètement une expansion hôtelière pour Covivio en 2025 ?

Dans l’immobilier hôtelier, l’expansion ne signifie pas nécessairement une série d’acquisitions. Une foncière peut d’abord accroître la valeur de ses actifs en rénovant les chambres et les espaces communs, en ajoutant des surfaces commercialisables, en améliorant la performance énergétique ou en faisant évoluer le positionnement de l’établissement. Une rénovation lourde peut, par exemple, permettre de passer d’un hôtel vieillissant à une offre mieux adaptée aux clientèles d’affaires, de loisirs ou de long séjour.

L’acquisition reste toutefois un levier majeur lorsqu’elle cible des actifs rares : hôtel bien situé dans une métropole européenne, établissement proche d’une gare, d’un quartier d’affaires, d’un centre de congrès ou d’une destination touristique établie. Le critère central n’est pas le nombre de chambres isolément, mais la capacité de l’actif à générer un revenu récurrent après prise en compte des travaux, du contrat d’exploitation et du cycle touristique.

Quels actifs hôteliers offrent le meilleur potentiel de création de valeur ?

Le premier facteur reste l’emplacement. Dans une grande ville, la proximité d’un pôle de transports, d’un quartier d’affaires, d’un site culturel ou d’un équipement événementiel soutient la demande. Dans les destinations de loisirs, l’accessibilité, la saisonnalité, la concurrence locale et la capacité à attirer une clientèle hors saison comptent tout autant. Un actif prestigieux mais mal desservi ou surdimensionné pour son marché peut offrir un profil de risque élevé.

Le deuxième facteur est l’adéquation entre le produit et sa clientèle. Les hôtels économiques, milieu de gamme, haut de gamme, de luxe, lifestyle, d’affaires ou de séjour prolongé n’obéissent ni aux mêmes coûts de construction, ni aux mêmes modèles de commercialisation. La possibilité de confier l’hôtel à une marque reconnue peut renforcer sa distribution et son taux d’occupation, mais elle entraîne aussi des redevances et impose des standards techniques exigeants.

Enfin, l’état du bâti devient déterminant. Un hôtel rénové trop tard subit souvent une baisse de compétitivité avant même le lancement des travaux. Les investisseurs examinent donc le programme de dépenses d’investissement, le calendrier des fermetures partielles, les contraintes de sécurité incendie, d’accessibilité et de performance énergétique. Les coûts de remise à niveau peuvent représenter une part significative du prix d’achat ; ils doivent être intégrés dès l’origine dans le rendement attendu.

Comment les baux et contrats d’exploitation répartissent-ils le risque ?

Le propriétaire des murs ne pilote pas nécessairement la réception, les réservations ou le personnel de l’hôtel. Cette séparation entre immobilier et exploitation peut être organisée par un bail commercial, un bail assorti d’une composante variable, un contrat de gestion ou d’autres montages contractuels. Chaque formule répartit différemment les risques de fréquentation, de hausse des charges et de baisse des prix des chambres.

Avec un loyer majoritairement fixe, la foncière dispose d’une meilleure visibilité sur ses revenus, sous réserve de la solvabilité du locataire. L’exploitant supporte alors davantage le risque opérationnel. Avec un loyer variable, indexé en tout ou partie sur le chiffre d’affaires ou sur la performance de l’hôtel, le propriétaire participe davantage au potentiel de hausse, mais il est aussi exposé aux retournements du marché. Le bon équilibre dépend de la maturité de l’actif, du niveau de loyer de marché et de la qualité financière de l’opérateur.

Pourquoi la rénovation énergétique devient-elle un levier de stratégie ?

Les hôtels sont des bâtiments intensivement utilisés : chauffage ou climatisation, eau chaude sanitaire, ventilation, éclairage, cuisines, blanchisserie et équipements numériques pèsent sur les charges. Une mauvaise performance énergétique peut détériorer les marges de l’exploitant, rendre le produit moins désirable et exiger des travaux plus coûteux à terme. Pour Covivio comme pour les autres détenteurs d’actifs hôteliers, la trajectoire de décarbonation devient donc un sujet d’investissement autant qu’un impératif réglementaire.

Le programme de travaux doit être hiérarchisé. Les actions sur l’enveloppe du bâtiment, les systèmes de chauffage et de refroidissement, la production d’eau chaude ou la régulation peuvent avoir un effet structurel. D’autres interventions, telles que les luminaires basse consommation, les réducteurs de débit ou le pilotage des équipements, sont souvent plus rapides à déployer mais ne remplacent pas une rénovation technique quand elle est nécessaire.

En France, les obligations applicables aux bâtiments tertiaires, les règles de performance énergétique et les normes locales doivent être contrôlées pour chaque opération à la date de lecture. Selon la nature du bâtiment, son usage et sa surface, le dispositif Éco Énergie Tertiaire, les règles liées au DPE ou les exigences d’urbanisme peuvent influencer le calendrier de travaux. Dans un hôtel exploité, l’enjeu consiste aussi à limiter les pertes de chiffre d’affaires pendant le chantier.

Quels risques peuvent freiner l’expansion hôtelière en 2025 ?

Le premier risque est de payer trop cher un actif au sommet du cycle. Dans l’hôtellerie, un bon niveau récent de recettes ne garantit pas qu’il soit durable. Avant une acquisition, l’investisseur doit reconstituer une performance normalisée : fréquentation sur plusieurs périodes, prix moyen, coûts d’exploitation, dépenses de maintenance, travaux à venir et niveau réaliste du loyer. La valeur ne peut pas être déduite d’une seule bonne saison.

Le deuxième risque concerne le financement. La hausse du coût de la dette peut réduire l’écart entre le rendement immobilier et le coût du capital. Une opération reste créatrice de valeur si le rendement anticipé, une fois intégrés les travaux et les aléas, rémunère réellement le risque pris. La durée de la dette, son taux fixe ou variable, les clauses financières et la capacité à refinancer l’actif sont donc des points aussi importants que le prix d’entrée.

Le troisième risque est opérationnel. Une marque peut perdre de son attrait, un exploitant peut rencontrer des difficultés, un quartier peut voir émerger une concurrence plus moderne ou une clientèle d’affaires peut se déplacer. Diversifier les villes, les gammes d’hôtels et les partenaires limite la dépendance à un seul marché. Cela ne dispense pas d’un suivi actif du portefeuille, notamment lors des renouvellements de baux ou des discussions sur les programmes de travaux.

Comment évaluer la cohérence financière d’une opération hôtelière ?

L’analyse commence par le revenu réellement sécurisable. Il faut distinguer le loyer contractuel, les composantes variables, les garanties éventuellement apportées, les charges refacturables et les dépenses restant à la charge du propriétaire. Le revenu net avant financement s’obtient, de façon simplifiée, en retirant du revenu brut les charges non récupérables, les dépenses récurrentes de maintenance, les assurances, les taxes supportées par le bailleur et une provision cohérente pour les travaux futurs.

Le rendement initial peut être approché par le rapport entre ce revenu net annuel et le coût total d’acquisition. Mais cet indicateur ne suffit pas pour un hôtel en restructuration. Il faut projeter le coût des travaux, la durée de chantier, la montée en puissance commerciale, le loyer cible, les hypothèses de revente et le coût de financement. Une analyse de sensibilité est indispensable : que se passe-t-il si les travaux coûtent davantage, si la réouverture est retardée ou si le chiffre d’affaires de l’exploitant demeure inférieur aux prévisions ?

Que doivent regarder les investisseurs dans l’exécution de cette stratégie ?

L’enjeu ne sera pas uniquement d’annoncer des opérations, mais de démontrer une discipline d’allocation du capital. Les investisseurs suivront la part de croissance issue des acquisitions, des rénovations et des cessions, le niveau d’endettement, la durée et le coût de la dette, ainsi que la capacité à maintenir des revenus malgré les chantiers. Une expansion cohérente privilégie les actifs dont l’amélioration peut être mesurée, plutôt qu’une croissance obtenue à tout prix.

Dans le cas d’une foncière cotée, la lecture des documents financiers et des communications réglementées reste essentielle. Il faut notamment distinguer la valeur d’expertise des immeubles, les revenus locatifs effectivement encaissés, les engagements de travaux et la maturité des baux. Le régime fiscal applicable aux sociétés foncières, les règles de distribution et les obligations déclaratives peuvent évoluer : ils doivent être vérifiés à la date de lecture, comme tout paramètre réglementaire ou financier.