« Mon père et moi partageons cette passion » : Plongée dans le second univers entrepreneurial de Valentin et Olivier Kretz, fondateurs de L’Agence

La formule reprise dans le titre renvoie à un projet entrepreneurial distinct de l’activité immobilière associée à Valentin et Olivier Kretz. Elle ne suffit toutefois pas à qualifier l’activité concernée, son véhicule juridique, son capital ou son modèle de revenus. Pour le lecteur comme pour un futur partenaire, c’est pourtant cette information qui fait la différence entre une passion mise en scène et une diversification structurée.

Dans une agence exposée au segment haut de gamme, une activité parallèle peut sembler naturelle : les mêmes clients peuvent partager des centres d’intérêt, rechercher une sélection, une expertise ou un accès à un réseau. Mais la proximité des clientèles ne crée ni droit à les solliciter, ni rentabilité automatique. Une nouvelle offre doit exister par elle-même, avec une promesse lisible, des coûts assumés et une responsabilité clairement attribuée.

Le cas évoqué par le titre illustre donc un sujet plus large pour les dirigeants d’agences : comment transformer une passion commune en entreprise sans brouiller l’identité de la structure immobilière, ni fragiliser les obligations attachées à l’intermédiation ? La réponse passe d’abord par des preuves simples : qui vend, quoi, à quel prix, sous quelles conditions et avec quelles données clients.

Que recouvre réellement un « second univers entrepreneurial » ?

L’expression peut désigner des réalités très différentes : une marque de produits, une activité de conseil, un club privé, une société d’événementiel, un média, un commerce ou encore une prise de participation. Les mots « second univers » n’ont aucune portée juridique. Seuls comptent l’objet social de la société, les prestations effectivement vendues, les contrats signés et les flux financiers.

Avant d’associer un projet à une marque immobilière connue, il faut donc distinguer trois niveaux. Il y a l’image publique des dirigeants, qui peut générer de la visibilité ; la marque commerciale, qui peut ou non être exploitée dans le nouveau projet ; et la personne morale qui encaisse les recettes, supporte les charges et répond des litiges. Ces trois éléments peuvent coïncider, mais ce n’est ni obligatoire ni souhaitable dans tous les cas.

Pourquoi une passion peut-elle devenir un vrai relais de croissance ?

Une passion partagée entre associés peut constituer un bon point de départ si elle donne accès à une expertise rare, à des fournisseurs fiables ou à une communauté identifiable. Dans les univers de prescription, le client achète moins un objet ou une prestation isolée qu’un choix : sélection, authenticité, service, accès, conseil après-vente. C’est particulièrement vrai lorsqu’une activité s’adresse à une clientèle habituée à déléguer du temps de recherche.

Le danger est de confondre audience et demande solvable. Une communauté intéressée par le quotidien d’une agence, ses biens ou ses dirigeants n’achètera pas nécessairement une offre dérivée. Pour passer du contenu au commerce, il faut préciser le besoin payé : gagner du temps, sécuriser un achat, accéder à un professionnel, participer à un événement ou bénéficier d’un service introuvable ailleurs.

Le modèle économique doit ensuite être écrit noir sur blanc. Une activité peut vivre de la vente directe, d’une commission d’intermédiation, d’un abonnement, d’honoraires de conseil, de partenariats ou d’événements. Chaque source de revenus entraîne des coûts et des risques différents : stock immobilisé, retours clients, annulations, assurance, dépendance à un fournisseur, responsabilité sur le conseil ou gestion de trésorerie.

Comment séparer une activité parallèle du métier d’agent immobilier ?

L’intermédiation immobilière est une activité réglementée. Lorsqu’une structure réalise des transactions pour le compte de tiers, elle doit notamment respecter les exigences liées à la carte professionnelle, à la responsabilité civile professionnelle et, si elle détient des fonds, à la garantie financière. Les modalités précises de validité et de délivrance doivent être vérifiées à la date de lecture auprès de la CCI compétente.

Une diversification n’est pas interdite, mais elle ne doit pas créer de confusion sur la qualité dans laquelle le professionnel agit. Le client doit savoir s’il reçoit un conseil immobilier, achète un produit, rejoint un service privé ou contracte avec une autre société. Les mandats, factures, conditions générales, assurances et coordonnées de contact doivent refléter cette réalité.

Les obligations suivent l’activité réellement exercée

Faut-il lancer le projet dans la même société ou créer une filiale ?

Le choix dépend du niveau de risque, du volume d’activité et de l’ambition de la marque. Conserver un projet très limité dans la société existante peut réduire les frais de création et simplifier l’administration. En contrepartie, cela mélange les comptes, les contrats, les assurances et, potentiellement, la responsabilité. Lorsque le projet a une clientèle, des fournisseurs ou des risques propres, une structure dédiée devient souvent plus lisible.

La séparation juridique ne règle pas tout. Si les deux activités partagent des bureaux, des salariés, un site internet, une marque ou des services administratifs, des conventions doivent encadrer les refacturations et l’usage des actifs. Sans cela, la filiale peut n’être qu’une séparation de façade, difficile à lire pour un client, un investisseur ou l’administration.

Quels conflits d’intérêts doivent être anticipés ?

Le premier conflit porte sur la recommandation. Un agent immobilier qui oriente un client vers une offre détenue, financée ou commercialisée par lui-même doit pouvoir expliquer son intérêt économique. La bonne pratique consiste à afficher les liens capitalistiques ou commerciaux, à éviter les recommandations présentées comme neutres lorsqu’elles ne le sont pas, et à conserver une traçabilité des accords conclus.

Le deuxième conflit concerne le temps et les moyens de l’agence. Les équipes rémunérées pour prospecter, négocier des mandats ou suivre des ventes ne doivent pas devenir, sans cadre, la force commerciale gratuite d’un autre projet. Il faut identifier les heures de travail, les frais, les outils utilisés et les éventuelles commissions versées. C’est une exigence de bonne gestion autant qu’un sujet social et fiscal.

Enfin, la marque doit être protégée. Avant d’exploiter un nom connu sur une nouvelle offre, il convient de vérifier sa disponibilité, son titulaire, les classes de produits ou services visées et les éventuels accords de licence. Une recherche de marque auprès de l’INPI et, lorsque le projet dépasse la France, une analyse adaptée des territoires concernés, évitent de bâtir une communication sur un signe indisponible.

Comment tester la solidité économique d’un projet porté par une passion ?

Un lancement sérieux commence par un test à petite échelle : une offre limitée, une période courte, un nombre défini de clients et des indicateurs précis. Le chiffre d’affaires ne suffit pas. Il faut mesurer la marge brute, le coût d’acquisition, le taux de réachat, les annulations, le temps passé par les fondateurs et le besoin de trésorerie. Une activité de conseil sans stock n’a pas le même point mort qu’un commerce qui immobilise des produits.

Quelles informations permettent de juger le projet sans se contenter du récit ?

Pour comprendre le second univers évoqué dans le titre, le lecteur doit rechercher des éléments vérifiables plutôt qu’une simple narration de marque. L’immatriculation de la société et son objet social, l’identité de ses dirigeants, les conditions de vente, les mentions légales, la politique de confidentialité, les partenaires affichés et la nature des prestations sont les premiers documents utiles. Ils doivent être cohérents entre eux.

Il faut également regarder ce qui relie concrètement le projet à l’activité immobilière : usage d’un même nom, partage des équipes, renvoi de clients, partenariats, événements communs ou communication croisée. Cette proximité peut être stratégique et parfaitement licite. Elle doit seulement être assumée, documentée et pilotée afin que la confiance accordée à l’agence ne serve pas de substitut aux obligations propres de la nouvelle activité.

C’est à cette condition qu’une passion père-fils, ou plus largement une affinité entre associés, peut devenir un prolongement crédible d’une entreprise immobilière : non pas une extension indistincte de la notoriété, mais une offre autonome, identifiable et responsable.