Hassen Ouartani : Un Leader Visionnaire en Conseil Financier pour l’Immobilier et l’Hôtellerie

Le qualificatif de « leader visionnaire » appliqué à Hassen Ouartani relève d’une appréciation qui ne peut pas être établie à partir du seul titre de cet article. En l’absence d’informations publiques vérifiables sur ses mandats, ses références, ses agréments éventuels ou ses résultats, il serait imprudent de présenter comme des faits un parcours ou une expertise précis. Pour un investisseur, un hôtelier ou un propriétaire, la bonne question est donc moins l’étiquette que la capacité démontrée d’un conseil à sécuriser une opération.

Le conseil financier en immobilier et en hôtellerie intervient à des moments où les erreurs coûtent cher : acquisition d’un immeuble ou d’un hôtel, refinancement, travaux lourds, cession, recherche d’investisseurs, mise en place d’un bail ou restructuration d’une dette. Sa valeur ne se résume pas à la production d’un prévisionnel. Elle tient à la cohérence entre le prix payé, les revenus réalistes, le coût total du financement, la fiscalité, les garanties demandées et les risques d’exécution.

L’hôtellerie requiert une analyse plus fine que l’immobilier locatif classique. Le rendement dépend à la fois des murs, de l’activité commerciale et de l’opérateur. Une belle adresse peut avoir une valeur foncière élevée tout en produisant une rentabilité insuffisante pour supporter sa dette ; à l’inverse, une exploitation performante peut être fragilisée par un bail mal calibré ou des travaux de mise aux normes sous-estimés.

Comment vérifier l’expertise d’un conseil financier immobilier et hôtelier ?

Avant de confier une mission, demandez un document écrit définissant l’objectif : obtenir un crédit, valoriser un actif, organiser une cession, trouver des fonds propres, négocier une dette ou préparer une reprise d’exploitation. Un conseiller sérieux doit pouvoir expliquer sa méthode, les données qu’il utilisera, le calendrier de la mission et les limites de son intervention. Le terme de « conseil financier » recouvre en effet des métiers très différents.

Le contrôle des statuts dépend de la mission. La mise en relation pour l’obtention d’un financement peut relever de l’intermédiation en opérations de banque et services de paiement, avec une immatriculation à vérifier au registre ORIAS lorsqu’elle est requise. Le conseil portant sur des instruments financiers peut relever du statut de conseiller en investissements financiers, également vérifiable. La négociation habituelle de transactions immobilières pour autrui peut nécessiter une carte professionnelle d’agent immobilier. Ces catégories ne se déduisent pas d’un intitulé commercial : elles doivent être vérifiées au cas par cas.

Quels sont les enjeux financiers spécifiques d’un hôtel ?

Dans un immeuble loué à l’année, le revenu repose principalement sur les loyers, le taux de vacance et les charges récupérables ou non. Dans un hôtel, le chiffre d’affaires est quotidiennement exposé à la saisonnalité, à la concurrence, aux canaux de réservation, à la réputation en ligne, aux coûts de personnel, à l’énergie, au petit-déjeuner et aux commissions de distribution. Le conseil doit distinguer les hypothèses observées des hypothèses de redressement commercial.

Les indicateurs hôteliers sont indispensables. Le taux d’occupation rapporte les chambres vendues aux chambres disponibles. L’ADR, ou prix moyen journalier, mesure le prix moyen des chambres vendues. Le RevPAR rapporte le chiffre d’affaires chambres aux chambres disponibles : il combine donc prix et remplissage. Mais un RevPAR en hausse ne garantit pas une bonne rentabilité si les coûts de distribution, de masse salariale ou de rénovation progressent plus vite.

Le prévisionnel doit intégrer un scénario central, mais aussi un scénario dégradé : baisse d’occupation, pression sur les tarifs, hausse des charges, retard de travaux ou hausse du besoin en fonds de roulement. La banque examinera notamment la capacité de l’exploitation à payer les échéances d’emprunt, souvent au travers d’un ratio de couverture de dette. Le niveau exigé, l’apport, la durée et les garanties varient selon le projet, l’établissement prêteur et la conjoncture : ils doivent être vérifiés à la date du dossier.

Faut-il financer les murs et le fonds de commerce ensemble ?

Pas nécessairement. Les murs constituent l’actif immobilier ; le fonds de commerce regroupe notamment la clientèle, l’enseigne éventuelle, le droit au bail, le matériel et les éléments incorporels liés à l’exploitation. Une même acquisition peut réunir les deux, mais leur valeur, leur financement, leur fiscalité et leurs risques ne sont pas identiques. Le montage dépend aussi de l’objectif : exploitation directe, location à un opérateur indépendant, franchise, contrat de gestion ou acquisition patrimoniale.

Lorsque les murs sont loués, le bail commercial est central. Sa durée statutaire est en principe de neuf ans, avec une faculté de résiliation triennale pour le locataire dans de nombreux cas, sous réserve des exceptions légales et contractuelles. La répartition des travaux, les clauses d’indexation, la destination, les garanties et les conditions de renouvellement peuvent transformer l’équilibre économique de l’opération. La référence aux indices et la rédaction des clauses doivent être revues par un professionnel compétent ; les règles applicables évoluent.

Comment construire un plan de financement crédible ?

Le plan de financement ne doit pas se limiter au prix d’acquisition et au montant du prêt. Il doit couvrir le coût complet : prix, frais d’acquisition, honoraires, travaux, mobilier et équipements si nécessaire, frais de garantie, intérêts intercalaires, frais de dossier, taxes, trésorerie de départ et éventuel besoin en fonds de roulement. Dans l’ancien, les droits et frais liés à l’acquisition représentent couramment plusieurs points du prix ; leur niveau exact dépend notamment de la nature du bien, de la localisation et du montage, et doit être chiffré par le notaire.

Pour comparer des offres de crédit, regardez le TAEG, qui intègre le taux débiteur et une partie des frais obligatoires connus, plutôt que le seul taux nominal. Son niveau est encadré par le taux d’usure applicable à la catégorie et à la durée du crédit ; ce plafond est révisé périodiquement. L’assurance emprunteur, les garanties réelles ou personnelles, les cautions et les conditions de déblocage des fonds peuvent avoir un impact majeur sur le risque supporté par l’acquéreur.

Quels risques peuvent faire échouer une opération hôtelière ?

Le premier risque est la surévaluation : acheter sur la base d’un chiffre d’affaires exceptionnel, d’un taux d’occupation non reproductible ou d’une promesse de hausse de prix non étayée. Le deuxième est technique. Sécurité incendie, accessibilité, conformité électrique, ventilation, isolation, équipements de cuisine, toiture, ascenseur, réseaux et performance énergétique peuvent exiger des dépenses lourdes. Selon la configuration, l’hôtel est soumis aux règles des établissements recevant du public ; les autorisations et contrôles doivent être examinés avec les interlocuteurs compétents.

Le troisième risque réside dans la dépendance à une personne ou à un canal : dirigeant historique, clientèle de groupe, plateforme de réservation, franchise ou contrat corporate. Le quatrième est juridique : titre de propriété, urbanisme, servitudes, état des baux, licences nécessaires à certaines activités, contrats de travail, litiges fournisseurs et éventuelles autorisations d’enseigne ou de terrasse. Une due diligence croisée, juridique, comptable, fiscale, technique et commerciale, est plus protectrice qu’une valorisation fondée sur une seule visite.

Quelle rémunération prévoir et comment éviter les conflits d’intérêts ?

La rémunération peut prendre la forme d’un forfait de diagnostic, d’honoraires au temps passé, d’un honoraire de succès calculé sur les fonds levés, le prix négocié ou la transaction réalisée, ou d’un mélange de ces formules. Le contrat doit préciser l’assiette de calcul, le fait générateur, la taxe applicable, les frais refacturables, l’exclusivité éventuelle, la durée, les conditions de résiliation et le traitement d’une opération conclue après la fin du mandat.

Un honoraire de succès aligne partiellement l’intérêt du conseil et celui du client, mais il peut aussi encourager une conclusion rapide ou un financement plus élevé que nécessaire. À l’inverse, un forfait limite l’incitation à conclure mais ne garantit pas le résultat. La solution est une lettre de mission précise, assortie de livrables : modèle financier modifiable, note de risques, liste des hypothèses, comparaison des offres et compte rendu des échanges déterminants.

À quels professionnels confier chaque partie du dossier ?

Le conseil financier ne remplace ni le notaire, ni l’expert-comptable, ni l’avocat, ni l’architecte ou le bureau de contrôle. Le notaire sécurise notamment l’acquisition et les titres. L’expert-comptable aide à lire et retraiter les comptes, ainsi qu’à bâtir les prévisions. L’avocat intervient sur la structuration, les contrats et les risques contentieux. Les techniciens évaluent l’état réel du bâti, les travaux et les normes. Pour un hôtel, l’expérience opérationnelle d’un directeur d’exploitation ou d’un spécialiste du revenue management peut aussi être décisive.

Le rôle utile d’un coordinateur financier consiste à relier ces expertises : traduire les constats techniques en besoin de financement, vérifier que les hypothèses commerciales couvrent le service de la dette, et présenter aux financeurs un dossier cohérent. C’est sur cette capacité de coordination, sur des références comparables et sur une transparence complète que doit reposer l’évaluation d’un conseil, quel que soit le nom mis en avant dans une présentation.